“不到一年时间，我们先后压减两级本部管理人员161名，同职级、同岗位员工收入差距最大提高至1.8倍。国企改革肯定会出现阵痛期，但着眼企业发展大局，必须要有敢痛下刀子的勇气和决心。”近日，中铁一局电务公司党委副书记、总经理刘稳谈到推进“三项制度”改革时这样说。

　　电务公司聚焦多年来影响企业活力释放的“顽疾”问题，通过体制机制系统性改革，不断健全员工“流动”机制，持续压实领导“带头”责任，严格执行“量才”标准，明确薪酬“导向”作用，企业管理效率、盈利能力得到了大幅提升。2021年，新签合同额同比增长31.94%，利润率同比增长19.79%。今年，公司荣获中铁一局“优秀企业”“三项制度改革标杆集体”，以及陕西省“先进集体”荣誉称号。

打破薪酬分配“大锅饭”，发挥绩效考核“调节”作用，激发员工干事创业热情

　　电务公司正式在岗员工规模约1500人。多年来同一职级、同一岗位工资差距不大，“大锅饭”模式，不仅消磨了员工工作热情，同样给年轻人成长成才造成了阻碍。

　　对此，电务公司先后修订发布了《电务公司部门负责制员工绩效考评办法》《境外员工薪酬管理办法》，结合员工业务能力水平、承担工作强度、学习创新能力、内外沟通效果、遵守劳动纪律情况及完成工作数量、质量五个方面的工作表现，由分管领导评价部门负责人、部门负责人评价部门人员，并按照个人考核分、工作完成量、个人绩效基数数据，以标准公式得数确定当月薪酬，通过修订完善薪酬考核制度，让能者多劳多得成为干事导向。

　　为确保考核公平公正，电务公司制作了统一格式的《月度工作写实表》《月度工作计划表》，从工作时段到具体工作事项，量化至每天、每时，并按期提交考核部门，确保了实际工作业绩与考核结果真实同步。

　　通过这项改革，先后有10名员工主动申请到一线岗位。公司本部同岗位间的绩效薪酬差距最大达到1.8倍，所属专业化分公司班子成员年平均收入最大差距达到2倍，部分业绩不佳且长期“躺平”的员工薪酬降减率超过55%。

打破国企岗位“铁饭碗”，发挥市场竞争“遴选”作用，畅通员工进出流动通道

　　电务公司采取的是“三级管理、两级核算”的管理模式，拥有14个专业化分公司。虽然该模式下，所属专业化分公司及项目部的管理主动性被较好地调动，但两级机关过多的机构层级、臃肿的人员配置、过高的管理成本及长期不流动、不流通的机制短板，也导致了人才动不起来、管理思路活不起来，给企业高质量发展带来了挑战。

　　对此，电务公司顶住压力，结合员工个人特点及绩效考核结果，持续压减、调转两个层级的管理人员至一线项目部，强化一线施工管理力量。公司先后从本部调离至基层单位16人，加上其他方式减员，本部人员从114人减少至88人。先后三次压减所属专业化分公司本部人员，最终将原186人的庞大“机关”压减至52人。此外，坚持刀刃向内，全面清理非在岗人员，累计重新安排上岗25人、辞退或主动辞职7人，联系申请办理提前退休、病退10人。

　　除了大刀阔斧推进各级管理人员压减外，电务公司还大力实施优秀人才招录培养工程，加大力度拓宽优秀高校毕业生、专业优秀社会人才“进”的通道。先后制定了《见习生管理办法》《优秀人才评选奖励管理办法》，确保优秀人员“进得来、留得住”。2021年至今，已招录“双一流”院校毕业生17人，通过社会化公开招聘引进社会专业管理人才3人，为企业的高质量发展提供了持续向上的人才保障。

打破能上不下“座位表”，发挥业绩优先的“导向”作用，强化干部创先争优意识

　　电务公司坚持业绩优先“导向”，充分发挥绩效KPI考核与内部审计“指挥棒”作用，不断激励领导层及管理层力争上游，再创佳绩。同时，积极推进中层干部上下交流和内外交流，推动老干部提前退出中层管理岗位或调整至基层单位、项目部，鼓励提前让贤挪位。2021年至今，公司先后聘任2名职业经理人，本部部门、各专业化分公司、地区指挥部岗位交流中层干部14人、专业技术干部20人，降职使用1人。

　　“改革是一项系统性的‘探险’工程，更是一项事关企业全员切身利益的‘民心’工程。切实发挥好党委领导把关和党群部门的协调联动作用，强化人文关怀，抓实激励政策才能确保改革各项工作方向不偏、中心不移，最大限度激发企业活力。”电务公司党委书记、执行董事何健说。

　　除了“三项制度”改革外，电务公司还直面存在的系统领域问题及企业管理风险，通过创新管理思路，推动开源增效；优化机构设置，提升运转质量；强化人才队伍建设，不断夯实发展根基；严格控制无功成本，大力倡导勤俭办企；规范行为及文化理念，不断提升企业形象；严格落实劳动纪律约束，提升工作效率等六大方面，大刀阔斧推进各项改革，持续提升了企业应对市场变化的本领，夯实了持续发展的根基。   尚永超